如何提高重大重点项目的执行效率？如何能在预定的时间和预算范围内实现既定的项目目标？

　　重大重点项目对医院战略目标实现和发展起着至关重要的作用。需要优先配置资源、急需建设的项目，可以称之为“重点项目”；涉及面广、投资额高、建设期长的建设项目，可以称之为“重点项目”。两者往往有交叉，因此我们合称之为“重大重点项目”。

　　如何提高重大重点项目的执行效率？如何能在预定的时间和预算范围内实现既定的项目目标？

　　为了加速发展，医院往往会在学科、人才、医疗、教学、科研、后勤等多个领域或跨领域立项若干重大重点项目。例如国家级重点学科培育项目、青年人才教育培训项目、申请医院等级评审项目、引进达芬奇机器人项目、重点实验室建设项目、院区扩建项目、全院绩效管理改革项目、信息化相互连通升级项目等等，可能分别持续几个月甚至几年。

　　这些重大重点项目大多数都会被罗列在医院的规划、年度计划里，有完成的时间期限。但在实施过程中，项目推动会遇到不少困难，或找不到合适的项目负责人、或遇到部门协同不佳而进展缓慢、或实施中发现由于设计不周而要增加任务甚至返工、或遇上问题难以解决而停工...... 其结果往往是需要延期和需要追加预算才能交付，而且交付质量不高，甚至以失败告终。更糟糕的是，和其他医院同步启动甚至更早规划的项目，自己还没实现，他院已经率先成功。“低质量”的项目完成，会严重影响医院的发展速度和质量。

　　项目的“高质量”完成，是指在最短时间和既定的预算内完成，并发挥最大的效益。以“引进达芬奇机器人开展新技术项目”为例，其“高质量”完成的标志，并不是单纯的在预算内如期完成该设备的安装并投入正常使用。而是医院相关科室医生熟练掌握应用，并且满负荷服务于患者手术治疗。在实际操作的流程中，实现这一目标有的医院需要几年，有的医院则仅需几个月。显而易见，“高质量”的项目完成，能加速医院的高质量发展。

　　之所以医院出现上述重大重点项目“低质量”完成的问题，其原因可能有以下几个方面：

　　同样是以“引进达芬奇机器人开展新技术项目”为例，“低质量”项目的目标可能设计为：

　　l “尽快买回达芬奇机器人”，结果可能是设备科以最快速度空运买回了机器人设备，发现总务科负责的场地还没准备好。

　　l 如果把项目目标定为“尽快买回并安装好达芬奇机器人”，在设备科和总务科协同努力下实现了该目标，却可能发现科室的操作人员还没培训好。

　　l 如果把项目目标设定为“尽快买回、安装好并投入到正常的使用中达芬奇机器人”，结果是装好后，医生就能开始操作使用治疗病人，却可能发现因为是省内率先开展的新技术，因物价没有该收费科目，而不得不等待一年一次的申请审批——之前没有协调财务部门去提前申请；或是，可以正常使用并收费，却业务不饱和。

　　而院领导对该项目的期望可能是：3个月投入到正常的使用中，半年内达到满负荷使用状态。

　　因而，我们会发现，站在不同部门或者个人的角度，对同一个项目的目标理解是不同的。如果目标设定没有在院领导、项目团队、职能部门、科室等重要相关方之间达成共识，就会在实施过程中或者交付时出现一些明显的异常问题，进而造成“低质量”的项目成果。

　　在目标明确的前提下进行项目计划，需要仔细考虑若干方面：项目任务分解、责任分工、进度协调、质量管理、成本管理、利益相关方管理及沟通计划、采购计划以及风险应对计划等。“低质量”的项目计划表现为没有计划，或缺少相关领域的计划，或相关领域计划存在缺陷，如进度不合理、责任不明确等而不能指导项目实施。其结果则可能表现为实施过程中问题重重，项目负责人不停到处“救火”，造成项目最终失败或“低质量”交付。

　　在有合理项目计划的前提下实施项目，有极大几率会出现的问题有：资源配置不到位、项目团队凝聚力不强、项目成员投入项目上班时间不足、人员能力不匹配、与领导等重要相关方沟通不足、跨部门配合和协作困难、项目范围随意改变、项目计划变更不及时等。使得实施与计划脱节，终究是不能“高质量”交付。

　　同一时期，医院同步进行着许多重大重点项目。每个项目从启动、计划、实施到验收，需要在关键环节被持续跟进，做出绩效评价，遵循PDCA的原则，对发现的问题做出反馈并进行改进，这就是对项目的监控。只有这样，才能确保按计划执行和项目目标的达成。然而，一些医院在项目实施过程中缺少监控，造成项目进展滞后、预算超支，甚至“有布置、无回音”、“有计划、无落实”的情况出现。站在院领导角度，如果想不起来要求负责人汇报，对医院正在开展的重大重点项目情况经常是“一片茫然”，对项目的预期成果更是“心中无数”了。

　　在一些医院，项目结束或成功或失败，都没有项目过程资料整理存档、总结经验教训、实施项目奖惩等收尾环节。

　　没有资料归档和总结的后果是，对于成功的项目，下次开展类似的项目又要从头摸索，不一定还能成功；对于失败的项目，下次开展类似的项目，有一定的概率会重蹈覆辙，再次失败。没有绩效奖惩，则会打击参与项目工作人员的积极性，因为项目往往是在常规工作之外的额外工作，经常需要加班加点完成。

　　上述存在于项目管理过程中的“低质量”，其根源在于医院缺乏科学的项目管理体系，包括院领导对项目管理的认知，项目负责人和团队的项目管理的能力水平，相应的项目管理组织架构设计与管理机制建设等。

　　院领导首先要清醒认识到，医院高水平发展取决于重大重点项目的快速、高质量落地，而组织的项目管理能力就是战略执行力。

　　另外，院领导还可以每时每刻获得全院重大重点项目进展情况的全局图，从而掌握和评价战略目标的达成度，并能跟进环境变化迅速地对项目做出调整。

　　在医院，以质量和安全为核心的各个运营管理领域都有一套管理知识体系，管理人能使用通用的概念、理论和工具办法来进行沟通，然而许多医院在项目管理方面缺少统一的项目管理知识体系导入，因此在项目中的沟通效率会非常低下。

　　项目“高质量”落地的重点是掌握现代项目管理知识和方法的团队。这中间还包括院领导、项目负责人、团队核心成员和其他参与者等，需要分类别开展项目管理培训：全员的项目管理知识导论培训能够在一定程度上帮助建立项目管理沟通的共同语境；对项目负责人和项目团队进行具体工具方法的实战培训能提高其具体项目执行力；对院领导进行医院项目管理成熟度以及项目组合管理培训有助于其规划建立全院项目管理体系。

　　为了确保医院总体战略目标和各领域战略规划协调落地，医院可以成立“院级项目管理办公室（战略PMO）”，其主要职能是在医院领导指导下组织制定项目组合方案、统筹医院各类重大重点项目的资源配置，指导各项目的启动、计划、实施、监控和收尾等过程，跟进监控项目状态并向院领导提供所有项目进展状态全局图，制定项目管理规章制度，培养项目管理人才等。

　　这类办公室一般是常设机构，其名称可以为“重点项目管理办公室”、“双一流建设办公室”、“高水平医院建设办公室”等，也可以是在“战略发展部”等部门合署。

　　为了确保跨部门重大重点项目的高效落地，医院能临时抽调人员成立“ 重大重点项目管理办公室（项目集群PMO）”，其主要职能是在分管院领导的指导下统筹该项目及其子项目的资源配置，监控项目状态并向相关方发布有关信息，制定具体项目管理办法等。这类办公室往往是临时机构，例如“三甲复审专项办公室”、“**院区筹建专项办公室”等。

　　在原有职能型的组织架构基础上设置项目管理办公室，使医院的组织架构成为矩阵型。该结构虽然复杂，但是能大幅度的提高重大重点项目的管理效率。

　　为使重大重点项目管理更高效，医院需要逐步建立项目管理的制度、指南、流程、表单和信息系统等。相应的管理机制应当包括：项目立项决策机制、项目组合管理机制、“战略规划-年度计划-财务预算-项目组合”协同机制、项目过程管理机制、项目信息化管理机制、项目绩效评价与管理机制等。

　　总之，医院对重大重点项目的管理从经验型走向科学型，可以大幅度提高项目落地的速度和质量，进而提升医院跨部门协同力、改革创新力和战略执行力，加速医院高水平质量的发展。