回顾改革开放四十多年来中国企业特别是非公有制企业的发展历史，早期大多数都是“一穷二白”。
“蚍蜉撼大树”这句话多指自不量力，但是也正是这种踮起脚尖追求卓越，“自不量力”的精神，使一大批中国非公有制企业多年后成长为大树。
血氧饱和度（SpO2）是临床医疗上重要的基础数据之一，氧合对血红蛋白颜色的影响被发现于1860年，在1942年由Glen Millikan实用化。1972年，由青柳卓雄发明了脉冲血氧仪。1992年，中国拥有了第一台自主研发的血氧饱和度监护仪，是由中国的非公有制企业迈瑞公司自研推出的产品。当时国内医疗器械刚刚起步，研发能力与技术水平不足，国内医疗器械企业的经营模式以国外品牌的代理为主。迈瑞当时是一家刚成立仅一年的新公司，把战略发展侧重点放在自主研发与技术开发上，回过头来看能够说是远见，但在当时应该是一件不可思议的事情。
如今，中国医疗器械行业加快速度进行发展，在长期资金市场加速布局，AI等新技术也被应用于医疗器械领域。像迈瑞这样从企业成立初期就搞自主研发的医疗器械企业，已成为行业的领军者，在国际上打响了自己的品牌。
我国在医疗器械产品进出口方面表现出明显的不对等性：出口医疗器械仍以中低端产品为主，而进口医疗器械则仍然以高端产品为主。仅从血氧饱和度监护仪的发展史来看，从投入到正常的使用中到中国自主研发，前后间隔了50年，也就是说，我国起步晚了50年。虽然近年来结构逐渐改善，高的附加价值的产品占比不断的提高，医用耗材产品的性价比增幅显著，但想在已经被国际上成熟医疗科技覆盖的全球市场中撕开一条口子并非易事。
从全球区域来看，医疗器械市场集中度高。根据第三方网站QMED2020年度全球医疗器械公司排名的数据，前十的公司市场占有率维持在40%左右，跨国企业占据主要市场。全球第一大医疗器械龙头美敦力2020年度实现营业收入301.17亿美元，而迈瑞2020年营收换算成美元计约31.6亿美元，与全球巨头仍不在同一量级。
尽管如此，中国市场的潜力还是被不少海外调查研究机构认可。有些机构把迈瑞认定为病人监护设备市场的前 5 名，从迈瑞身上能够正常的看到中国医疗器械行业实现全球化的整个过程。
从1992年研发中国第一台血氧饱和度监护仪开始，到2013年亚洲第一台具备全电子流量计的高端麻醉机，再到2015年全球第一台大屏幕可旋转的智能监护仪和2020年全球第一台实时可视化无创定量肝超仪，迈瑞坚持自主研发，从奋力追赶到创新赶超，实现着跨越式地发展进程。中国的医疗科技也在二十多年的时光里在某些领域追平了与国际先进的技术将近50年的差距，并实现了领先。
迈瑞国际客户与项目部总经理尹伦涛说：“我们在医疗科技这个行业里并不是弯道超车，只是渠道上升。大家（全球竞争对手）都在这里，我们大家可以超过去。”
“现在和20多年前相比，国外市场对待中国产品的态度变化很明显。”迈瑞医疗副董事长成明和说。过去中国企业出口产品是靠便宜抢占市场，迈瑞也不例外，也有价廉这个长处。但在打入国外市场后，同时一定要保证产品质量。与此同时，要长期保持与当地沟通，有必要了解当地市场需求，创造出别人没有的东西，这一点也是迈瑞拓展出市场的方法。
迈瑞进军国际的策略是力求在美国和欧洲同步发展，将自己的产品拿到高端市场检验。
但是，公司上市前，无公开财务报表，不受信任，如何介绍展示产品都略显苍白。不过，坚持不懈地推销也并非毫无作用。有不少海外客户抱着“产品看起来还不错，价钱也便宜，那就试一试吧”的心态，结果一试发现质量真的不错，于是发展起了一些业务。但那时候需要面对的现实是，愿意尝试中国不知名品牌并发展长期业务的海外客户终究是少数。
2006年美国上市，是迈瑞国际化道路上的一大转机。公司产品信息和财务报表被正式公开后，让外界正式了解到迈瑞卖的是典型且常规的产品。
上市只是一个开始。如何把品牌打响，把产品推出去仍是一项很艰巨的任务。讲民族品牌和产品故事无法在海外市场引起共情，宣传很难激起波澜。
中国医疗器械行业进入国际舞台其实有些晚了，国际上顶尖的竞争对手们都已经把高端产品的细节做到了极致。不过，作为后来者的迈瑞在跻身全球医疗器械市场后发现，这些成功的巨头们有的在创新性这一个方面表现出一种“懒政”的状态，等客户有需求了再去提升客户体验，也就是说很多竞争对手并没有跟上需求的发展。迈瑞以创新为切入点，贴近客户，预测客户潜在的需求，进一步探索用户习惯，在潜在需求的细节中把握重点，进行主动创新。
追求细节处的把控与创新，便对研发团队有了更高的要求。整个团队不再是仅限于实验室里把技术做好，同时要去了解整个研发市场的大方向，以及客户的习惯和需求。天马行空地设计一个新东西，市场不需要，那这个创新便没有了商业经济价值。不务实的创新，对企业而言也并不可取。
了解客户习惯和需求也是这一个道理。以仪器的开关键为例，换一个位置换一种颜色，显得与众不同。而对于医疗器械而言，一线客户是医疗工作者，长年的操作习惯并不容易改变，换位置拖慢操作速度不说，说不定还会导致误操作，影响治疗。就颜色而言，可能在产品开发时觉得黄色显眼，于是放在了开关键上，但是医疗工作者认为黄色是警告色，放在开关键上显然有些欠妥。这些小细节有几率会使产品在对比甄选阶段，就被纳入不予考虑的范畴。那么为了打入欧美市场，考虑对方的使用习惯就显得很重要。
迈瑞的创新体现在对细节负责。高端医疗器械的安装向来繁复又要求毫厘不差，但迈瑞的产品做到了能用一把螺丝刀解决全部螺丝。作为直销，本着客户就是上帝的原则，生产、运输、安装全程负责，同事之间也是层层负责。
“搞设计的人要想到制造的人，制造的人要想到服务的人，服务的人要想到安装的人，那么当然要方便最前端的医生操作。”成明和强调，把标准化生产落实了，确定每个环节如何对客户负责，细节确定到高端器械的螺丝，方便一线工作人员与客户坚决将产品设计到一把螺丝刀解决全部螺丝。
迈瑞的创新是有预判的实用。对于院前急救而言，连接在ICU床头的转运监护仪除了起到生死时速、争分夺秒的作用以外，还对医院能否了解患者的实时数据和救治情况，及早有明确的目的性地准备救治方案，提升患者入院后的急救效果有重要影响。迈瑞的转运监护仪即拔即走，救护车上采集的患者生命体征、心电波形、静息心电报告以及车内救治情况，实时传输至120指挥中心及医院急诊科，院内医护可及早制定抢救方案。抢救室内，插上监护仪即完成转运，转运过程数据自动上传。转入ICU病房后，转运监护仪也伴随着同一病人，不需要来回传输数据，实现了无缝监护。
推出创新产品之前，对市场与客户的需求做出预判，坚持创新，坚持一个正确的方向，坚持打破定式，让迈瑞在国际市场上撕开了一道口子。
产品硬实力是打造品牌的武器。必须要把产品和客户体验做到全球一流，才有机会再通过这一个品牌故事去改变世界。另外，推动品牌发展，扩大国际布局，往往还有别的因素需要仔细考虑，例如销售经营渠道、上下游供应商、攻克新科技的团队等。
对先进技术的驾驭和对海外市场的销售渠道都是迈瑞在国际市场上能够立足的关键，技术收购是中国企业全球化过程中的一个常用选项。2008年，迈瑞出资2.02亿美元收购美国Datascope生命信息监护业务，从而跻身成为全世界第三大医护监控设备生产商。这一笔交易被迈瑞董事长李西廷称之为“格外合适的互补资产”，推动了迈瑞在欧洲和美国市场的扩张。
挖掘这次收购的意义，尹伦涛表示，学习技术的同时也深刻探讨了美国的销售经营渠道。美国的经营销售团队一向数一数二，有了第一次正式深入的了解后，2011年与IBM咨询团队的合作也显得顺理成章。
迈瑞与跨国咨询公司的成功合作主要归功于给定精准目标。成明和在谈到营销业务体系与用户管理手段的制定时表示，迈瑞的需求是明确的，从不给咨询公司宽泛的大目标，所以得到的结果，如并购定位，都是很准确的。2013 年迈瑞收购美国ZONARE公司，获取高端超声影像技术，随后成功跻身全球领先的高端医疗器械品牌。
迈瑞近几年境内外收入分布较为均衡，从这一点来看，企业的全球化是成功的，同时也让中国同行企业看到了出口高端产品的希望。
除了收购技术公司，还需收购经营销售团队为全球布局铺路。在巨头林立的欧美市场中，外来者很难打入，只能收购启用当地直销团队，打通人脉与市场，这几乎是所有中国的全球化企业都要面对的问题。迈瑞花费多年努力，与美国四大集团采购组织Vizient、Premier、Intalere和 HPG 达成合作，才终于使自己的项目覆盖北美近万家终端医疗机构。每一步都要付出十分的努力，寻找最适合当地的销售模式：欧洲采取 “直销+经销”，拉美地区采用了“广撒网式”经销，建立了完善且覆盖度广的经销体系。
可以看出，迈瑞的并购是全面的。高湛的科学技术、精巧的销售布局，供应端正在下一盘好棋。2021年，迈瑞收购HyTest Invest Oy（以下简称“海肽生物”）和他的下属子公司100%股权，填补了国内在体外诊断上游顶尖原料领域的众多空白，补强其核心原料自研自产能力，提升核心原料自制比例。原料自制，可保障质量稳定、供应安全、成本优化，助力解决体外诊断上游原料供应“卡脖子”问题。
就收购来的公司而言，迈瑞认为保持其商业市场的身份有助于维系长期用户以及已有商业生态圈，辅助企业完成技术创新强化和学术探索，并保持和巩固其所在专业领域的世界领头羊。本地化是全球化的必经之路，不轻易改变收购公司的原有体系。
推出产品和管理团队都讲求因地制宜，就近服务实际上的意思就是在讲怎么来实现当地化管理。
尹伦涛表示，“一家跨国公司并不会让他们深圳的王牌销售花十几个小时飞到欧洲去推销一个产品”。
没有人会觉得这么做是在迎合客户的需求。也许客户可以感觉到公司的诚意，但并不会选择合作，因为他们自己会有很多潜在的考量，比如项目后续跟进，产品售后，亦或是当地文化影响等因素。
内部培养全球人才，推崇采用当地人才与团队，包括经销商、合作伙伴，把本地化网络建立起来，增强员工以及地方对品牌的认同感。
以把握欧美市场机遇为例，欧美市场私立医院较多，迈瑞进入美国市场后需要对当地私立医院的普世价值观进行充分了解。迈瑞当地员工会强调企业守护人类健康的决心，企业文化一下子就与私立医院的普世价值观对上了。从客户的角度来看，迈瑞就不再是一家靠推销仪器赚钱的不知名的中国公司，而是一家发挥自身特性、践行普世价值观、值得信任的医疗企业。做到知行合一，也就在欧美私立医院打开了市场。
采用当地人才与团队也并非让他们另起炉灶。将近80%的海外骨干员工被要求定期前往深圳总部来参访交流，国内有经验的营业销售人员也充实到一线的国际队伍中去，把经验与企业文化带出去，又吸收学习海外的知识架构带回来做一个互补。全球化与本地化的互相交融，企业凝聚力也就自然而然增强了。
进入国际舞台的中国企业面临的反腐败形势很复杂。一旦利益输送、商业行贿、“灰色”代理等行为触犯东道国的法律，企业或个人都将面临严厉的刑事处罚和民事责任，在市场中的竞争力会被削弱，甚至会被要求退出当地市场。
腐败会动摇公司发展的根基，反腐倡廉建设是企业提升竞争力的基础和重要条件。从全球化的企业治理来看，无论是从企业要承担的社会责任角度，还是从环境社会治理(ESG)角度，谨防腐败问题都是非常必要的。迈瑞将反腐败和反商业贿赂作为其合规管理工作的重要组成部分。迈瑞成立了由董事长担任主任的监察委员会，并设立监察办公室，具体负责公司廉政文化与廉政制度的宣传与建设工作。秉承对舞弊腐败贿赂行为零容忍的工作原则，制定各项公司制度与政策以及一套与业务相结合的标准操作程序，从公司职员到科研人员再到供应端利益相关者，全部被囊括其中，确保公司业务公平、公正、透明，规避公司员工在各个高风险领域的潜在违规行为。
同时，在公司开展业务的其他重点国家和地区，如俄罗斯、墨西哥、印度尼西亚、哥伦比亚等，公司做了反腐败反贿赂合规风险评估，并建立了与风险相适应的合规制度与流程。公司合规办公室与监察办公室共同扎实推进反腐倡廉的意识宣贯工作。对公司各重点业务部门、国内营销分公司、校招、社招新员工、新任干部、各地重点渠道商、各地子公司等开展了反舞弊、反贿赂、企业合规重要性的合规宣讲。
据迈瑞医疗2021年可持续发展报告，截至2021年12月31日，迈瑞医疗在污染物处置设施上累积投入832.6万元，用于废水、废气、危废防治。依托先进的技术和科学管理手段，减少对环境的负面影响。同时传播绿色文化，将环保责任意识融进员工的生活与工作的细节中，实现绿色办公。维持并不断的提高基于ISO 14001标准、联合国可持续发展目标（SDGs）以及全球报告倡议组织标准（GRI Standard）等多个国际标准框架下建立的EHS管理体系与制度，从项目的环境影响评价、排污许可管理、环境数据监测、环保设施维护、三废排放管理等维度，全面落实环境管理，实现资源、能源节约、污染预防和治理。
社会层面，迈瑞作为跨国企业，建设基础医疗，推广公共急救。从东南亚、东欧、非洲到南美洲，迈瑞与当地医疗协会和医疗机构合作，为其提供便携易用的医疗设施，与世界各地的医生分享专业相关知识和经验，为医疗资源匮乏地区的医生培训设备使用方法，以更好地为更多人提供医疗服务。
帮助建设基础医疗要牵扯到的方方面面很复杂。对于贫穷的地方或者医疗不发达的国家而言，在基础医疗缺失的同时城市基础设施也不完备，包括土地、交通、道路等。即使得到了当地政府和医疗机构的全力支持，项目有时候也很难推进。好不容易到竣工这一步时，会发现当地医护人员也跟不上现代医学科技，比如高质量手术室和重症监护室的使用。那么就必须再投入大量的精力和资源对这些专业技术人员进行培训。
“如果机器用不起来，对国家来讲也是一个资源的浪费。”尹伦涛谈起为何一定要把社会贡献做到如此地步的时候说，这些精力、物力、财力还是都得投进去。从企业的社会责任来说，迈瑞在全球化的过程中，不只是停留在为了在一个地区卖出几台机器，覆盖一个地区市场的层面。
除了基础医疗， 迈瑞还一直助力城市的急救保障体系建设。公司自主研发的中国第一款具有完全自主知识产权的自动体外除颤仪（AED），是专为现场急救设计的急救设备，便于携带、易于操作。即使是非专业技术人员，也能够正常的使用AED抢救心源性猝死患者，在抢救的“黄金4分钟”内完成施救。
如今，AED这种设备正被大范围的应用于国内外的机场、高铁、高校、体育场馆等公共场所，并多次成功施救，为患者挽回宝贵生命。
深度了解当地文化、预判客户的真实需求，在需求处创新。在已经很成熟的医疗企业市场中，想与全球行业巨头角逐，技术自然是硬道理，创新则会让公司产品脱颖而出。
要靠团队，要靠细分市场，包括地区、客户群、产品品类、高低端等。要做到事无巨细，才能把控全局。针对欧洲市场，每个国家经济起伏不定，推行的产品也不完全一样。美国市场并不明朗，要从始至终保持产品多渠道，坚持一个谨慎的战略。
全球并购也不一定就能带来很多收益，但是成为全球化品牌，制造全球化产品，才能变成全球的力量。中国要走到世界前面，中国制造，中国科技也要走到世界的前面。
全球化的内部培养。培养本地人才，推崇采用当地团队，包括经销商、合作伙伴，把本地化网络建立起来，增强员工以及地方对品牌本地化的认同感。
反腐败反贿赂制度。国际情势复杂，腐败会动摇企业根基。设立监察办公室、合规办公室交叉管理企业和采购渠道，开放全球举报热线。
